一家IT公司的朋友征詢我對其系統產品發展方向的意見。為此我聯系到前同事，就該業務領域的未來趨勢做調查。出乎意料是，其對該領域的IT產品解決方案并不太感興趣，卻更關心其他同行的業務創新實踐情況。
數字化轉型的今天，對于各家金融機構最大的考驗是要基于數字技術創新業務經營和管理模式，自然更加關注行業的創新動態。而引進IT系統只是追趕目標的一種手段。
很多IT公司將大部分精力放在了讓產品提供更多功能和更優質體驗上，往往忽略了幫助客戶將產品很好地融入體系當中，從而創造出價值，導致貌似功能強大的產品，卻無法有效打開銷路。
從整體上計算產品創造的價值
金融機構購買IT系統產品并不是為了擁有，而是為了擁有之后所創造的價值。引入新系統，會對整個體系產生或多或少的影響。
產品所產生的價值，是指使用產品增加的良好客戶體驗，減去所要付出的代價成本。新產品吸引人的關鍵是要實現更好的客戶體驗，而客戶所要付出的代價不僅有購買的費用，還包括為使用該產品所做的適配工作。
采購IT系統產品同樣存在跟整個體系相配套的問題。多年前，我所在的老東家（銀行）為開辦國際卡業務，決定從國外引進成熟的國際卡業務處理系統。挑來揀去，最后選擇了一家注冊在非洲摩納哥的公司產品。在該公司的服務支持下，IT與業務團隊密切配合，將該系統與我們的IT和業務體系很好地融合為一體。
該公司繼而信心滿滿地向國內其他銀行推銷該系統，但這些系統與銀行的業務經營和組織管理模式不太一樣，許多配套工作很難開展，因此，該系統沒能推廣應用。
對于同樣一款IT產品，不同客戶預估的價值收益并不相同。客戶對產品不感興趣，并不一定就是產品本身存在問題，很有可能是不愿意接受配套改變所要付出的代價。并不是買不起，更可能是用不起。
業務決定產品價值創造的效果
金融機構為應對市場競爭的要求，需不斷創新提升自身的核心能力，業務部門在此承擔著主要的責任。必須想清楚所要實現的價值目標，尋找到實現目標的最佳路徑，確定相應的舉措行動，整合形成價值閉環。
引入IT產品是實現目標重要舉措中的一部分，剩下的其他事項并不會自然而然就被搞定。很多時候，所涉及的人員組織、內部協同、制度建設、物品購置、風險合規等業務問題，反而更為棘手。方方面面都要考慮周到，而其中的每一項任務都不簡單。
還有一件體現業務關鍵作用的事情令我印象深刻。我們開發了一套信貸管理系統，很好地支持了信貸集中管理改革，一家國有政策性銀行對此很認可，經過雙方高層領導的友好互動，最終達成了意向。
合同很快就確定下來，定價比我預估的幾乎高了一個數量級，這讓我極為震驚，也很不理解。雖說當時市場上沒有現成的相同產品供應，但想要開發復制，完全沒有技術門檻。請教領導后才明白，對方并不是在購買一套應用軟件系統，而是要全面復制銀行的信貸集中管理模式，以大幅度降低信貸風險。這意味著要全面引進我們的做法體系，而IT系統只是其中一部分。
與預估減少的信貸風險損失相比，我們的報價金額根本就不算什么。高價格還意味著更大的責任，反過來也激勵我們全力以赴把事情做到位。
項目實施過程中，由于彼此環境的不同，業務配套工作還是遇到了不少障礙。在我們業務專家的支持下，都一一給予解決。通過這件事情，讓自己對曾經一起合作過的業務伙伴更加敬佩。
若IT應用系統產品在一家金融機構表現得特別出色，那其背后一定有一支非常優秀的業務團隊。他們知道到底想要什么，并且能夠扎扎實實地把相關工作做到位。
作為IT公司，一定要與這些機構的業務專家多接觸，向他們請教學習，獲得第一手業務需求和對產品的使用反饋信息，以及為將產品融入其體系，客戶應配套采取的措施。從中發現機會，優化并更好推廣產品。
努力讓產品融入金融機構的體系
IT公司不能僅專注于為客戶局部的需求痛點，提供解決方案，還應從客戶整體系統的視角去觀察思考，立足于最終幫助客戶創造出價值。要當好配角，讓產品能夠很好地融入客戶體系。客戶引入IT系統產品，也可能帶來一定程度的排斥反應，如果認為解決該問題是其自己的責任，雖然當時省事，但卻得不償失。
采用一款新的軟件產品，會引發一系列改變，蘊含著很多不確定性，這讓決策者很不舒服，除非對現狀實在難以忍受，否則就不會急著采取行動。
當客戶無法搞定其內部時，就會把問題推給IT產品供應商，埋怨其產品不給力，要求從產品端想辦法，派生出大量特殊需求和額外的工作量，項目不斷延期，雙方的投入都在加大，甚至最終爛尾。一開始客戶是在假設該產品很容易用起來，IT公司也在假設產品自然而然就能融入客戶體系，但當結果不符合預期時，雙方就會極為失望和惱怒。客戶會從前期的盲目認可，變成最后的無奈認栽。
IT公司要關心客戶所關心，主動想辦法減少客戶使用產品所要付出的代價。銷售產品時，要幫助客戶搞清楚基于其自身的現狀條件，使用該產品將帶來的利弊得失，包括可達成的目標效果及衡量標準，所需開展的配套工作事項，可能產生的影響、障礙和不利局面所要付出的代價等。
由于IT公司自身專業上的特點，對于客戶技術上的配套工作支持，一般會周全考慮。而對于業務上配套工作的支持，則會顯得有些力不從心。一味介紹自己的想法，效果并不好。要通過直接與客戶的業務團隊交流，以請教的方式一起探尋，引發其深入思考，不但客戶會因此產生覺察和行動，IT公司自己也會感到很有啟發。
項目實施過程中，同樣要以協作配合的心態與客戶多溝通，了解其在做什么，進展情況如何。當客戶遇到困難時，要與其一起探索可能的解決方式，最好先從業務上采取措施，然后再考慮系統客戶化開發，不要臨時在產品上做調整。
不同客戶的體系環境差異很大，配套融入要因地制宜。先保留大部分其所熟悉的內容，然后安排一部分新東西，帶來驚喜進步。當客戶適應一段時間后，再迭代升級。
剛研發出來的新產品，最好先向業務能力較強的金融機構銷售，或許對方一開始會有些挑剔，但其比較識貨，能較為客觀地評價產品價值，常會提出比較切中要害和建設性的意見。若能進入到產品實施階段，項目也會比較順利。對方知道自己該做什么，且會確保做到位，能夠很好地將所購產品融入自身體系之中。
IT公司創新一款IT產品，須主動站在客戶全局視角，通過幫助其有效融入整個體系之中，創造出價值，就會受到金融機構的歡迎。
（作者系陽光保險集團資深專家）來源：中國銀行保險報網